quinta-feira, 25 de março de 2010

quarta-feira, 24 de março de 2010

Sistema de Informação Gerencial



Por KELI DAYANA MARTINS MAGALHAES :

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sistema-de-informacao-gerencial/23741/



TÓPICOS EMERGENTES DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL


Keli Dayana Martins Magalhães

Carlos Alberto Pouey Gedres


Resumo

O presente artigo avalia a importância do Sistema de Informação Gerencial ( SIG ) para a tomada de decisões. Em função do processo de mudanças aceleradas, principalmente no que diz respeito aos avanços da tecnologia, o bom sistema de informação será fator preponderante na tomada de decisão. Um desenvolvimento gerencial eficaz e eficiente pressupõe, em qualquer organização, a existência de infra-estrutura informacional para a tomada de decisão, de forma ágil e segura. O sistema de informação gerencial fortalece o plano de atuação das empresas, a geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis, garantindo uma estruturação de gestão diferenciada.

Palavra-chave: Tecnologia - Informação
El resumen

El actual artículo evalúa la importancia del sistema de Informação Gerencial (SIG) para tomar de decisiones. En función del proceso de los cambios acelerados, principalmente en lo que dice respecto al avance de la tecnología, el buen sistema de la información será factor preponderante en la toma de decisión. Un desarrollo managemental eficiente y eficiente estima, en cualquier organización, la existencia de la infraestructura del informacional para la toma de decisión, de la forma y del seguro ágiles. El sistema de la información managemental fortifica el plan del funcionamiento de las compañías, la generación de rápido, de necesario y principalmente la información útil, garantizando un estruturação de la gerencia distinguida.
de la Palabra-llave: Tecnología-Información
1. Introdução

Na atualidade o mundo vive na era da informação, exigindo das organizações uma gestão estratégica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informação e sistemas de informação.

A tecnologia da informação inovou o mundo dos negócios. Os processos empresarias precisam ser dotados de confiabilidade, eficiência e eficácia.
A tecnologia da informação é utilizada para melhorar o desempenho das atividades da empresa, e por conseqüência apoiar os processos empresariais.

2. Sistema

A busca pela solução dos problemas conduz os gestores a unir as partes que compõem a organização para formar um sistema que dará condições para administrar o todo.

3. Classificação do Sistema

Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse trabalho, classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados.

3.1. Sistema Aberto

A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o chamado sistema aberto.

3.2. Sistema Fechado

O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funções. Os sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de interdependência com o ambiente externo.

4. Sistema Empresa

Conhecendo as definições de sistemas, pode-se afirmar, portanto, que a empresa é um sistema aberto, em razão da sua interação com o meio ambiente externo. A empresa capta no meio externo os recursos brutos, processa e devolve ao ambiente externo em forma de bens ou serviços prestados, ou informações, atendendo as necessidades da sociedade. No decorrer desse processo podem ocorrer desvios e resultados insatisfatórios, a retroalimentação permite a correção desses desvios, a fim de que se possam alcançar os objetivos satisfatoriamente.

5. Sistemas de Informação

Os sistemas de informação têm por objetivo gerar informações para a tomada de decisões, os dados são coletados, processados e transformados em informação. Sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback.

6. Finalidades dos Sistemas de Informação

As empresas precisam estar preparadas para lidar com os problemas internos e externos do ambiente em que estão inseridas, para tanto buscam no desenvolvimento de sistemas de informações suporte para a resolução desses problemas.A razão mais forte pelas quais as empresas constroem os sistemas, então, é para resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente.
Os sistemas de informação objetivam a resolução de problemas organizacionais internos, e a conseqüente preparação para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado.

7. Por que utilizar Sistemas de Informação?

A necessidade do Sistema de Informação (SI) nas empresas surgiu devido ao grande e crescente volume de informações que a organização possui. Com o Sistema de Informação estruturado a apresentação das informações necessárias e também já propiciando uma visão das decisões, a empresa garante um grande diferencial em relação aos concorrentes, e os gestores podem tomar decisões mais rápidas e de fontes seguras.

8. Sistema de Informação Gerencial (SIG)

O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão.O sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório.

9. Importância dos Sistemas de Informação Gerencial para as Empresas

Tem-se dificuldade em avaliar quantitativamente os benefícios oferecidos por um sistema de informação gerencial, o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:
· Redução dos custos das operações;
· Melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;
· Melhoria na produtividade;

10. Aspectos que Fortalecem os Sistemas de Informação Gerencial nas Empresas

Os sistemas de informação gerenciais são instrumentos para o processo decisório. Por conseqüência, para que a empresa possa usufruir as vantagens básicas dos Sistemas de Informação Gerenciais, é necessário, que alguns aspectos sejam observados. Entre estes podem ser citados:
· O envolvimento da alta e média gestão;
· A competência por parte das pessoas envolvidas com o SIG;
· O uso de um plano mestre ou planejamento global;
· A atenção específica ao fator humano da empresa;

11. Condições de Tomada de Decisão

As decisões são tomadas sob diversas condições, sob condições de certeza, condições de incerteza e condições de risco. As decisões programadas normalmente oferecem um grau de risco menor do que as decisões não-programadas.

12. Conclusão

Nos cenários da era da informação é de vital importância compreender as melhores práticas e aplicações das áreas de sistemas de informação e tecnologia da informação nas empresas.
O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, portanto, as informações podem decidir o futuro da organização.
Na corrida para atender às demandas do mercado, as empresas buscam soluções que as diferenciem aumentando a sua competitividade. Decisões rápidas e corretas são fundamentais para a empresa alcançar bons resultados. Faz-se necessário otimizar o planejamento e execução das atividades, sincronizar a cadeia de suprimentos e reduzir os custos operacionais para aumentar a satisfação dos seus clientes e a lucratividade do negócio.
A utilização de tecnologias de última geração e a melhor prática em software possibilita a construção e aplicações superiores em prazos bastante agressivos, capazes de atender desde pequenos a grandes volumes de utilização. O sucesso é garantido pela velocidade em que as informações são assimiladas e pela rapidez em que são tomadas as decisões. Neste contexto, as empresas têm como grande aliado os sistemas de informação gerencial, os quais proporcionam benefícios significativos na gestão da empresa viabilizando a geração de relatórios de apoio ao processo decisório.Quando a empresa tem uma estrutura organizacional sólida, um futuro traçado, e sabe utilizar os recursos oferecidos pela Tecnologia de Informação e sistemas de informação, o sistema de informação gerencial só tem a agregar benefícios à gestão empresarial na tomada de decisões.
O sistema de informação gerencial possibilita fazer um acompanhamento das rotinas econômico-financeiras, proporcionando um panorama seguro da organização e uma melhor alocação de investimentos, constituindo um grande diferencial para a empresa. Garantindo, também, o gerenciamento das informações para geração de relatórios rápidos e precisos, tornando mais ágil desta forma o processo de tomada de decisões.Os sistemas de informação gerenciais fortalecem o plano de atuação das empresas. A geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis para o processo de tomada de decisão garante uma estruturação de gestão diferenciada, resultando em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

sexta-feira, 19 de março de 2010

Sistemas de Informações Gerenciais - Exercício

Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Sistemas de Informações Gerenciais

Nomes: Andréia C. Monaco, João B. Monaco, Rodrigo J. Frick, Ronei Bueno, Victor Matos, Ramona Sander, Vanessa Klain.

Questões:
1. Qual a importância da qualidade das informações para as empresas?

É fundamental a qualidade da informação para as empresas, a empresa possuir pessoas bem preparadas para trabalharem a seu lado, pois o processo de tomada de decisão empresarial dependerá da qualidade das informações para trazer resultados positivos para a organização, ou seja, quanto maior a qualidade das informações, melhores serão os resultados. Então podemos afirmar que a informação de qualidade é um instrumento valioso num processo de tomada de decisão acertado, coerente, dinâmico e que certamente gerará bons resultados.

2. Qual o papel dos usuários (pessoas) em relação a qualidade da informação?

O papel dos usuários é possuir o conhecimento e saber que ele representa a percepção e a compreensão de um conjunto de informações e de como elas podem ser uteis para uma tarefa especifica, pois alem dos dados, a informação e o conhecimento estarem diretamente interligados, é muito importante saber como usá-los quando se apresentam em sua forma concreta (resumindo, no momento de colocar em pratica o que se sabe quando necessário, tendo subsídios para a tomada de decisão).

3. Crie exemplos de dados, informações e conhecimento para as organizações.

O conjunto dados, informações e conhecimento tem sido importante fator de competitividade em diferentes tipos de organizações. Prospectar, filtrar e transferir esse conjunto é essencial para a consolidação do processo de inteligência competitiva organizacional. Através do gerenciamento desses recursos informacionais pode-se subsidiar várias atividades para a melhoria contínua do negócio da organização. O papel do conjunto 'dados, informações e conhecimento' no processo de inteligência competitiva é fundamental para o aumento da produtividade e da qualidade da organização. Estabelecer fluxos formais e informais, bem como mapear e reconhecer os dados, informações e conhecimento estruturados, estruturáveis e não-estruturados para o negócio também são ações que contribuem para o desenvolvimento da inteligência competitiva organizacional. Palavras chave: Inteligência Competitiva; Gestão do Conhecimento; Gestão da Informação; Fluxos Informacionais; Transferência da Informação






4. Discuta qual o papel da tecnologia da informação frente a gestão do conhecimento nas organizações?

Sem tecnologia no mundo de hoje seria praticamente impossível de se imaginar, dentro das empresas então seria uma verdadeira loucura, pois a gestão do conhecimento é encarada como um conjunto de processos que define a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. Mesmo considerando o estado quase embrionário em que a gestão do conhecimento se encontra nas organizações, este percentual de concordância em torno de uma definição concreta, indica um amadurecimento em relação ao tema. A gestão do conhecimento representa um novo campo na confluência entre teoria da organização, estratégia de gestão e sistemas de informação, lidando principalmente com os aspectos críticos para a adaptação e sobrevivência da empresa, perante um ambiente de mudança crescente e descontínua. Para as empresas mais inovadoras, o conhecimento coletivo é já reconhecido como uma competência fundamental para o desempenho organizacional, baseando-se nas habilidades e experiências individuais em relação ao trabalho realizado.
As tecnologias de informação têm um papel fundamental que muitas vezes tem sido negligenciado ou mesmo passado desapercebido. As competências essenciais e o conhecimento coletivo baseiam-se em informações de negócio - conhecimento e experiência - que não necessariamente cabem ou se restringem, por exemplo, ao data warehouse da área ou da empresa. O conhecimento coletivo pode até não existir fisicamente fora da cabeça dos grupos de profissionais envolvidos. Nesse sentido, a empresa precisa de três itens fundamentais:
*Uma nova arquitetura de informação que inclua novas linguagens, categorias e metáforas para identificar e desenvolver perfis e competências;
*Uma nova arquitetura tecnológica que seja mais social, aberta, flexível, que respeite e atenda às necessidades individuais e que dê poder aos utilizadores;
*Uma nova arquitetura de aplicações mais orientada para a solução de problemas e para a representação do conhecimento, do que somente voltada para as transações e informações.
O papel a ser desempenhado pelas tecnologias de informação é estratégico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e da aprendizagem contínua, tornando mais fácil para as pessoas - na organização - compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções. Para atingir esse objetivo, os profissionais de tecnologias de informação precisarão considerar três aspectos essenciais.
As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focalizadas na criação de mecanismos que permitam aos profissionais manterem contactos e não na captura e disseminação centralizada de informação. As tecnologias de informação devem ser utilizadas para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto e também para mapear e acompanhar a participação de cada um. Em suma, as tecnologias de informação e comunicação devem ser utilizadas para facilitar as atividades essenciais para a evolução da empresa, tais como a solução de problemas e a inovação. Isso significa fornecer os meios para que as pessoas possam representar problemas, desenvolver protótipos e criar soluções.

Plano de tutoria SIG

UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
PRÓ-REITORIA DE ENSINO A DISTÂNCIA

CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: Sistemas de Informações Gerenciais
MÓDULO: 5
PROFESSOR(ES): Iria M. Garaffa
CRÉDITOS: 04
HORAS/AULA: 68
ANO/SEMESTRE: 2008/01
PERÍODO.: 2009/01

PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM

EMENTA: Os sistemas de informação e as tecnologias da informação aplicadas às organizações.
OBJETIVOS:

DO CURSO: Formar administradores capazes de desenvolver a competência profissional, alicerçada na base técnica, científica e humanista para atuarem em
diferentes contextos organizacionais e sociais com flexibilidade e adaptabilidade.

DA DISCIPLINA
1) GERAL – Utilizar os conceitos sobre os sistemas de informações gerenciais e as tecnologias da informação, como ferramentas para os
processos de análise e tomada de decisão nas organizações.
2) ESPECÍFICOS
- Desenvolver visão sobre os usos dos sistemas e das tecnologias da informação nas organizações.
- Obter instrumentais permitindo uma maior eficiência no processo decisório sobre o uso das tecnologias da informação.
- Analisar, estruturar e sintetizar as informações relacionadas à gestão organizacional.
- Avaliar sistemas de informações gerenciais de forma integrada à organização, objetivando atender as necessidades de
informações para a tomada de decisão.
- Desenvolver habilidades pessoais para o gerenciamento e uso das informações;
- Utilizar os conceitos e práticas específicas na área de sistemas de informações gerenciais e as tecnologias da informação.
- Aplicar os métodos e ferramentas para o gerenciamento dos sistemas de informações gerenciais e das tecnologias da informação.

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES:
São as seguintes competências e habilidades para o uso pleno dos sistemas de informações gerenciais e das tecnologias da informação:
- Identificar dos processos organizacionais e o fluxo da informação na organização.
2
- Aplicar a visão sistêmica da organização e de suas inter-relações.
- Perceber as informações na organização e a forma de gerenciá-las para que sirva de base para a tomada de decisão.
- Promover a gestão dos sistemas de informação e da tecnologia da informação no ambiente organizacional.
- Planejar, acompanhar e avaliar o ambiente tecnológico e as principais ferramentas da tecnologia da informação.
- Empregar a tecnologia da informação como uma ferramenta facilitadora para a gestão das organizações.
- Aplicar a visão sistêmica da organização e de suas inter-relações.
- Utilizar adequadamente os sistemas e as tecnologias da informação na organização, levando em conta as necessidades, as
estratégias e a segurança das informações da organização.

PROGRAMA
Aula 1: Introdução aos sistemas de informação - PRESENCIAL
1.1 Dados
1.2 Informação
1.3 Conhecimento
1.4 Sistema
Aula 2: Processos organizacionais - DISTÂNCIA
2.1 Organogramas,
2.2 Processos,
2.3 Fluxogramas
Aula 3: Como representar graficamente as informações - DISTÂNCIA
3.1 Ferramentas,Fluxogramas e Conectores
3.2 Ferramenta Organograma
Aula 4: Infra-estrutura de TI - informação - PRESENCIAL
4.1 Hardware
4.2 Redes de computadores
4.3 Tipos de processamento em rede
4.4 A internet e os negócios eletrônicos
Aula 5: Infra-estrutura de TI: software - DISTÂNCIA
5.1 Software básico e software aplicativo
5.2 Gerenciamento de dados
5.3 Administração dos recursos de TI
Aula 6: Sistemas de informações organizacionais - PRESENCIAL
6.1 Sistema de processamento de transações (SPT)
6.2 Sistema de informações gerenciais (SIG)
6.3 Sistemas integrados
Aula 7: Sistemas de apoio gerencial - DISTÂNCIA
7.1 A tomada de decisão
7.2 Sistema de apoio à decisão (SAD)
7.3 Sistema de informação executiva (SIE)
7.4 Sistemas inteligentes
7.5 Inteligência empresarial
Aula 8: Planejamento estratégico de TI - DISTÂNCIA
8.1 Planejamento estratégico empresarial (pee )
8.2 Planejamento estratégico de ti (PETI)
8.3 Controle dos custos com TI
Aula 9: Aquisição de aplicações de TI - PRESENCIAL
9.1 Métodos para aquisição de aplicações de TI
9.2 Ciclo de vida do desenvolvimento de um sistema
Aula 10: Ética e segurança da informação - - DISTÂNCIA
10.1 Questões éticas sobre o uso da informação em organizações
10.2 Segurança da informação
PROCESSOS AVALIATIVOS:
3
Freqüência
Espera-se que o aluno freqüente a aula presencial executada no SEI, com um mínimo de freqüência nesta. Além disso, deverá atentar para os critérios de
avaliação da disciplina.
Instrumentos de Avaliação
Serão utilizados técnicas e instrumentos avaliativos adequados às peculiaridades do ensino a distância, com foco nos conteúdos desenvolvidos nos
capítulos, sendo expresso em 2 graus:
•Grau Um (G1) - através de atividades realizadas no SEI (Sala de Estudo e Integração), individualmente e/ou grupos, bem como a distância.
OBS: cada turma decidirá em que momento realizará a prova de G1.
•Grau Dois (G2) - será realizado através de uma prova individual presencial no SEI e tarefa interdisciplinar a partir da conferência no final de
cada módulo.
A avaliação do desempenho do aluno obedecerá aos seguintes critérios:
•Participação a distância: requer a leitura prévia dos textos indicados, a conseqüente reflexão sobre os mesmos e seu envolvimento na realização
das atividades.
•Observação: a participação nas atividades realizadas no SEI, monitoradas pelo tutor.
•Avaliação presencial: correspondente ao G2. A presença do aluno é obrigatória em dia e horário pré-determinados.
•Substituição de grau: o aluno que não obtiver média 6.0 poderá/deverá realizar a substituição de grau.
PROCESSO METODOLÓGICO:
A disciplina será composta por encontros presenciais e a distância. A mediação pedagógica é de responsabilidade de um Professor, capacitado em
EAD, responsável pela estratégia de ensino que promoverá as relações ensinante, aprendente e conhecimento. Mentor do plano tutorial a ser executado
pelo tutor, professor que responde pela aplicação da proposta pedagógica da disciplina no encontro presencial, caberá ao mesmo o acompanhamento das
atividades propostas no plano de tutoria e executada pelo tutor no SEI – Sala de Estudo e Integração – devidamente equipado, onde o aluno terá um
encontro presencial semanal.
A interação professor e tutor centrada na utilização da plataforma NETAULA através de recursos como: fórum, correio eletrônico, salas de bate-papo
e telefone, visando assim, propiciar a construção do conhecimento pelo aluno.
O conteúdo da disciplina encontra-se disponibilizado por meio de material impresso (livro-texto), vídeo-aulas, material complementar disponibilizado
na plataforma NETAULA. O plano de tutoria visa auxiliar na visibilidade da construção metodológica, bem como na realização das atividades solicitadas.
As atividades de aprendizagem consistem em leituras e posteriores reflexões e discussões sobre as mesmas, exercícios teóricos e práticos, análises
de reportagens, músicas, pesquisas de campo, entre outras:
a- Leituras: as leituras indicadas na disciplina deverão ser cumpridas no prazo estabelecido a fim de facilitar a aprendizagem do grupo e as discussões
4
sobre os temas no SEI, que requerem a participação de cada um dos alunos.
b- Reflexões e discussões: Após as leituras espera-se que os alunos identifiquem os conceitos-chave, idéias e questões propostas. Esses itens
formarão a base para a discussão nos encontros presenciais. Os alunos poderão ampliar as questões que estão sendo discutidas e sugerir leituras
complementares. Caberá ao tutor realizar um fechamento das reflexões apresentadas pelo grupo.
c- Exercícios teóricos e práticos: Exercícios planejados para complementar, ampliar e organizar a aprendizagem. Serão disponibilizados ao longo das
aulas acompanhados de data de entrega. Estes exercícios poderão ser individuais ou em grupo conforme a orientação determinada e entregue pelo Tutor.
d- Análise de reportagens, textos: Análises de reportagens de jornal, revistas (mídia impressa), com o objetivo de serem exploradas critica e
teoricamente. Objetivam a interpretação e aplicação práticas das discussões teóricas da disciplina.
e- Vídeoaulas: Deverão ser assistidos no SEI e a distância, conforme o plano de tutoria. As atividades propostas serão organizadas a partir deste
recurso, bem como de sua relação com o Livro-texto e com a Conferência – a ser apresentada no final do Módulo.
f – Conferência: ao término de cada módulo, os alunos assistirão a uma conferência, previamente, definida e já assistida pelos professores do respectivo
módulo, resultando numa atividade interdisciplinar. Atividade que integralizará a temática, as disciplinas e o entorno social no qual está inserido o grupo de
acadêmicos.
5


AULA 2
Modalidade
Vídeo-
Aula
Capítulos Recurso Atividade Tempo
Vídeo Vídeo-aula 2. 20 min.
Livro Ler Capítulo 2. 30 min.
DISTÂNCIA
25 A 30
MAIO
2
2:

Processos Organizacionais
TAREFA PARA OS ALUNOS:
1) Assistir o vídeo da aula 2;
2) Ler o capítulo 2 do livro-texto;
3) Elaborar o organograma de uma empresa de qualquer tamanho e de qualquer
ramo de atividade. O aluno deverá escrever um texto explicando o organograma
desenvolvido.
4) Registrar a resposta para levá-la na próxima aula presencial (aula nº 4).
7
AULA 3
Modalidade
Vídeo-
Aula
Capítulos Recurso Atividade Tempo
Vídeo Vídeo-aula 3. 20 min.
Livro Ler Capítulo 3. 30 min.
DISTÂNCIA
25 A 30
MAIO
3
3: Como
representar
graficamente
as
informações

Atividade TAREFA PARA OS ALUNOS:
1) Assistir o vídeo da aula 3;
2) Ler o capítulo 3 do livro-texto;
3) Fazer a questão 1 do exercício constante no final do capítulo 3. O aluno deverá
elaborar somente um fluxograma. Pode ser um processo de uma empresa,
por exemplo, fluxograma para controlar o cartão ponto no setor de RH,
fluxograma do recebimento de materiais comprados, ou um processo executado
na cada do aluno, como por exemplo, preparar a lista para compras no
supermercado.
4) Registrar a resposta para levá-la na próxima aula presencial (aula nº 4).
5) Ler o capítulo 4 do livro-texto e identificar os conceitos-chave e idéias centrais, que
serão trabalhados na próxima aula presencial.

AULA 5
Modalidade
Vídeo-
Aula
Capítulos Recurso Atividade Tempo
Vídeo Vídeo-aula 5. 20 min.
Livro Ler Capítulo 5. 30 min.
DISTÂNCIA
01 a 06 de
JUNHO
5
5. Infraestrutura
de ti:
software
Atividade TAREFA PARA OS ALUNOS:
1) Assistir o vídeo da aula 5;
2) Ler o capítulo 5 do livro-texto;
3) Responder as questões constantes no final do capítulo 5.
4) Com base no capítulo 4 e 5, os alunos deverão realizar a seguinte atividade:
•Definir a infra-estrutura de tecnologia da informação necessária para o POLO
onde o aluno estuda. O aluno também poderá definir a infra-estrutura da TI da
empresa onde trabalha. A infra-estrutura deve ser apresentada de forma
gráfica (um desenho).
•Identificar o sistema operacional e os Programas de aplicação de finalidade
geral que poderiam ser usados no POLO ou na empresa onde trabalha.
OBS:
1) O trabalho deverá ser apresentado na aula presencial (aula 6).
2) Ler o capítulo 6 do livro-texto, apontando as idéias centrais e as dúvidas, para serem
discutidos no encontro presencial (aula 6).


AULA 7
Modalidade
Vídeo-
Aula
Capítulos Recurso Atividade Tempo
Vídeo Vídeo-aula 7. 20 min.
Livro Ler Capítulo 7. 30 min.
DISTÂNCIA
08 a 13 de
JUNHO
7
7. Sistemas de
apoio
gerencial
Atividade TAREFA PARA OS ALUNOS:
1) Assistir o vídeo da aula 7;
2) Ler o capítulo 7 do livro-texto;
3) Responder as questões constantes no final do capítulo 7.
4) ATIVIDADE (para ser respondida levada no encontro presencial - aula 9):
a. Explique a diferença, para um gerente, em usar um sistema de
informação gerencial - SIG (ver capítulo 6) e um Sistema de Apoio a
Decisão - SAD (capítulo 7)
b. Explique qual a finalidade de um sistema de informação executiva –
EIS


AULA 8
Modalidade
Vídeo-
Aula
Capítulos Recurso Atividade Tempo
Vídeo Vídeo-aula 8. 20 min.
Livro Ler Capítulo 8. 30 min.
DISTÂNCIA
08 a 13 de
JUNHO
8
8.
Planejamento
estratégico de
TI
Atividade TAREFA PARA OS ALUNOS:
1) Assistir o vídeo da aula 8;
2) Ler o capítulo 8 do livro-texto;
3) Responder as questões constantes no final do capítulo 8.
4) ATIVIDADE (para ser respondida levada no encontro presencial - aula 9): Criar
uma planilha para controlar os custos de TI de uma empresa, para tanto, considere os
custos diretos conforme os itens listados no capítulo 8. Recomenda-se que os custos
sejam alocados por centro de custos. Para a planilha, coloque valores hipotéticos. O
aluno deve criar uma planilha para controle de custos de TI para ser usada em uma
empresa qualquer natureza.
5) Os alunos que não dispõe de computador fazer a planilha
sem computador, que nada mais é do que uma tabela com linhas e colunas que
podem desenvolvidas com régua e lápis.

AULA 10
Modalidade
Vídeo-
Aula
Capítulos Recurso Atividade Tempo
Vídeo Vídeo-aula 10. 20 min.
Livro Ler Capítulo 10. 30 min.
DISTÂNCIA
15 A 20 de
JUNHO
10
10. Ética e
segurança
da informação
Atividade TAREFA PARA OS ALUNOS:
6) Assistir o vídeo da aula 10;
7) Ler o capítulo 10 do livro-texto;
8) Responder as questões constantes no final do capítulo 10.
9) ATIVIDADE COMPLEMENTAR E DE ENCERRAMENTO DA DISCIPLINA: baseado no
conteúdo do capítulo 10 responda a seguinte questão: Por que os Controles
sobre a segurança das informações em uma empresa são
necessários?


BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
LAUDON, K. C.; Laudon, J. P. Sistemas de Informações. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
TURBAN, E. Mclean, R.K. Rainer Jr. R.E. Potter. Introdução a sistemas de informação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
GARAFFA, Iria Margarida; Capellão, Adriana Teresinha Rebech. Sistemas de Informações Gerenciais. Curitiba: IBPEX, 2008.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
CAMPOS, André. Sistema de segurança da informação: controlando os riscos. Florianópolis: Visual Books, 2007.
CÔRTES, Pedro Luiz. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Saraiva, 2008.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de Informações Gerenciais: Estratégicas Táticas Operacionais. São Paulo: Atlas, 2008.
BIO, Sergio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 2007.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
ALBERTIN, Alberto Luis; ALBERTIN, Rosa Maria de Moura. Tecnologia da informação e desempenho empresarial: as dimensões de seu uso e sua relação com os
benefícios do negócio. São Paulo: Atlas, 2005.
PERIÓDICOS E SITES::
http://www.informationweek.com.br/ NFORMATIOWEEK - Revista eletrônica sobre notícias e o emprego de tecnologias da informação em empresas.
http://www.rausp.usp.br/ RAUSP - Revista de Administração da Universidade de São Paulo.
15
http://read.adm.ufrgs.br/ REAd - Revista Eletrônica de Administração, publicada pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
http://anpad.org.br/periodicos - RAC - Revista de Administração Contemporânea é uma revista científica que tem como missão contribuir para o entendimento
aprofundado da Administração.
http://info.abril.com.br/INFO - Revista com informações sobre computação e tecnologia e tendências do mercado de TI.
www.meiodigital.com.br – Revista meio digital aborda temas sobre os usos da Internet.
www.exame.com.br - Revista que aborda temas sobre negócios e organizações.
www.rtd.com.br (Revista T&D – Inteligência Corporativa)

CALIBRAÇÃO DE PESSOAS, POR PAULO RICARDO MUBARACK*

Enviado por Ailton Amorim


Calibração é um procedimento que visa estabelecer uma relação entre a medição feita por um instrumento padrão e o instrumento que precisa ser ajustado. Definindo de forma muito simples, calibração é o "acerto" de um instrumento de medição. Algo parecido com o ato de acertar um relógio pela hora oficial do país.


Pois pessoas precisam também ser calibradas. Assim como os instrumentos, as pessoas vão incluindo erros em seus comportamentos diários, adquirem vícios e maus hábitos, alteram sua escala de valores, deixam de cumprir procedimentos que sempre cumpriram à risca, relaxam nos cuidados com a aparência, ficam mais preguiçosas etc. O cérebro funciona como uma máquina que, apesar de poderosa, descalibra-se de forma similar a qualquer outra máquina. Sendo assim, a pergunta é: qual o seu procedimento, como gestor, para calibrar as pessoas de sua equipe, isto é, para constantemente trazê-las e mantê-las cumprindo os padrões da empresa, tendo atitudes de acordo com os valores da companhia, respeitando o código de ética da organização? Há vários cursos sobre gestão de pessoas, mas quase nunca se fala sobre este assunto. Treinar pessoas, educá-las, desenvolvê-las, motivá-las, tudo está certo. Mas como calibrá-las? Como mantê-las "na linha"?

Em um curso, um cliente perguntou-me sobre qual era a empresa mais antiga ou de maior sucesso em todos os tempos. Minha resposta foi rápida e fácil: a Igreja Católica. Mais de 2000 anos merecem aplausos e reconhecimento de todos. E uma das melhores práticas que a Igreja tem para ensinar é a Missa. Todo domingo, a repetição de ensinamentos, a revisão da ideologia (doutrina) e a renovação de compromissos. Os mesmos rituais. Durante a semana, os fiéis vão se descalibrando. Pecam, naufragam diante das tentações, afastam-se da doutrina. No domingo, pronto! Todos no prumo outra vez. Confissão, sacramentos, canções, orações, a palavra do padre. Todo mundo alinhado de novo. E assim passam-se dois mil anos. Nas empresas, onde está o "padre"? Onde está a missa? Estou falando do gestor e da reciclagem do treinamento. Gestores, muitas vezes, esquecem as pessoas de suas equipes, mal falam com elas, não transmitem qualquer mensagem de otimismo e de disciplina, não incentivam, não repreendem, não ligam para os seres humanos que lideram. Não treinam, não retreinam, não sabem dar feedback.

Seria possível imaginar qualquer Igreja onde o padre ou o pastor não falasse com suas pessoas? Seria possível pensar em uma religião sem a missa ou o culto semanal? Não seria! E como podemos pensar em uma empresa onde o gestor não conversa, não orienta, não avalia desempenho, não lidera? Como imaginar uma empresa sem a reciclagem, sem rituais, sem a revigoração dos valores que, afinal de contas, deveriam ser os comportamentos esperados pela organização?

Gestores não entendem por que perdem talentos, por que pessoas com bom potencial arrastam-se no trabalho, por que nem mesmo dinheiro as motiva. Estas mesmas pessoas, à noite, pagam para orar e cantar em alguma Igreja e trabalham de graça. Incompetência de gestores e de empresas que não entendem este simples conceito: cérebros precisam de manutenção, precisam de ajustes, precisam de calibração. Pessoas nunca estão completamente fidelizadas nem treinadas. Gestão é um trabalho incessante, não termina nunca, é desgastante, mas é o único caminho para o lucro. Ser gestor é entender este princípio bastante singelo: gerenciar pessoas é repetir, sem parar, a ideologia da empresa, os seus procedimentos administrativos e técnicos e a importância dos resultados.

O inimigo está lá fora!

Enviado por Ailton Amorin

Desenvolvimento de Pessoas - atividade 8 – Distância

Enviado por Rochele, Loici, Domingos e Mauricio
Atividade 8 – Distância
Desenvolvimento de Pessoas
Tutora: Karin K Merola / Alunas: Rochele, Loici, Domingos e Mauricio

Com base na afirmativa de que “toda metodologia deve levar em consideração os objetivos, os conteúdos a serem desenvolvidos e as características dos participantes”, escolha um dos princípios da educação de adultos e explique porque ele você considera que ele deverá ser sempre levado em consideração ao se planejar algum programa de desenvolvimento de pessoas na organização.


Princípio da Aplicabilidade:

Esse princípio trata-se do interesse em aprender do adulto com o potencial de aplicabilidade do aprendizado na solução de problemas do seu dia-a-dia. Por exemplo, dentro de uma organização o colaborar vai participar das atividades que lhe agregam desenvolver seu conhecimento, por que todos nós, enquanto seres humanos funcionais temos necessidades e somos impulsionados em realizarmos algo que satisfaça nossas necessidades, sejam elas físicas, emocionais, fisiológicas, profissionais, etc. Utilizando-se do princípio da aplicabilidade, qualquer tipo de ensino refletira em uma maior compreensão, atenção e dedicação por parte do aluno quando se relacionam fatores que lhe possibilitem desenvolver maior interatividade com o meio com o qual se relacionam, se o que estiver sendo ensinado for aplicável a sua vida pessoal e que possam ser utilizados no meio profissional e afetivo, bingo você terá uma forma eficiente, eficaz e efetiva de tornar este profissional um ser realizado em diversas áreas ao mesmo tempo.

Desenvolvimento de Pessoas - atividade 7 – Distância

Enviado por Rochele, Loici, Domingos e Mauricio


Tutora: Karin K Merola / Alunas: Rochele, Loici, Domingos e Mauricio


1) Pensando em algum tipo de treinamento que você ou alguém da sua família ou relacionamento social tenha participado em sua empresa:

Através de um Comitê de Qualidade, gerenciado pelo RH/GP, cada setor escolhia um representante para ter reuniões, junto a este comitê desenvolvendo as atividades de Treinamento e repassar ao setor. Por ex: Para desenvolver o 5S, este comitê delegava a divisão dos controles pré estabelecidos conforme o cronograma do 5S a desenvolver na empresa. Além disto, todos os funcionários participavam de um curso interno, para treinamento de atendimento ao cliente, tínhamos o comprometimento em realizar ações sociais, e encontros a cada 6 meses, durante um sábado.
a) Descreva como foi feita a avaliação do T&DE.
1. Comitê de Qualidade: Reuniões com representantes de setores e gerente de RH/GP semanalmente, para distribuir as tarefas a desenvolver;
2. 5 S: Respeitava o cronograma, de entrega e devolução das planilhas de controle.
3. Curso Interno: A cada 3 meses, desenvolvendo um curso de Atendimento ao Cliente;
4. Ação Social: Cada setor era responsável em cumprir com determinada ação pré determinada;
5. Encontros Semestralmente: Este encontro tinha um período de lazer, e outro apresentando os resultados, de todos os processos que foram desenvolvidos, avaliando no grupo e gerando novas idéias, para o próximo período.

b) Que tipo avaliação foi realizada? De eficiência, de eficácia e/ou de efetividade do T&DE? O que realmente foi verificado em termos de resultados das ações de T&DE empreendidas?
Através de pesquisas internas observamos todo este processo, onde resultou no crescimento da empresa, além da satisfação dos colaboradores, e uma troca de benefícios entre todos (Colaboradores, clientes e organizações).


terça-feira, 16 de março de 2010

Atividade 4 – PRESENCIAL - Desenvolvimento de Pessoas

Enviado por Rochele Dias
Atividade 4 – PRESENCIAL
Desenvolvimento de Pessoas
Tutora: Karin K Merola / Aluna: Rochele Dias

Por que se diz que o modelo de seis níveis de necessidades desenvolvidos por Ruy Mattos para realizar o diagnóstico de necessidades de T&DE, tem uma abordagem sistêmica?

Porque é uma organização vista como um todo, composta por seis níveis, como segue abaixo:

Nível 1: Necessidades Funcionais Individuais: Identifica o comportamento individualizado, habilidades e atitudes do colaborador em realizar as atividades;

Nível 2: Necessidades Interfuncionais: Verifica as necessidades dos processos produtivos, a dinâmica do grupo e capacitação do desempenho do colaborar em realizar sua função;

Nível 3: Necessidades Setoriais: Identifica a complexidade do desempenho do setor, observando toda a organização operacional dos colaboradores envolvidos, diagnosticando as necessidades nas condições estruturais da organização;

Nível 4: Necessidades Intersetoriais: Verifica todos os processos de relações entre setores identificando as dificuldades de informação como conflitos internos;

Nível 5: Necessidades Organizacionais: Identifica os resultados organizacionais num sistema voltado de intercâmbio de informações e produtos com o meio ambiente, garantindo a criar-se eventos externos para eficácia de resultados;

Nível 6: Necessidades Interorganizacionais: Este nível contribui para uma organização entre clientes, colaboradores, fornecedores e organização interligados as necessidades de adequação dos resultados.

Todos os níveis acima citado influencia nos fatores internos e externos, obtendo bons resultados no programa de T&DE , garantindo sucesso entre os setores, colaboradores e organização.
.

Atividade 5 – DISTÂNCIA - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Enviado por Rochele Dias

Atividade 5 – DISTÂNCIA
Desenvolvimento de Pessoas
Tutora: Karin K Merola / Aluna: Rochele Dias Fenner
Organização Entrevistada: CONFIDENCIAL


UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
Comunidade Evangélica LuteranA “São Paulo”
Reconhecida pela Portaria Ministerial n.º 681 de 7/12/89 – DOU de 11/12/89



Disciplina:
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Professora:
Rosane Santos Ribeiro
Atividade Aula 5 :
PESQUISA DE CAMPO
Tema:
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE T&DE


BLOCO 1 - INFORMAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO
1. Classificação da organização: ( ) pública ( x ) privada ( ) economia mista
2. Ramo da atividade principal: ( ) indústria ( ) comércio ( x ) serviços
3. Mercado de atuação: ( ) regional ( x ) nacional ( ) internacional
4. Número total de empregados em julho/2008:
( ) menos de 100 funcionários ( ) 100-300 funcionários ( ) 301-500 funcionários
( ) 501-700 funcionários ( x ) 701-900 funcionários ( ) 901-1500 funcionários
( ) 1501-3000 funcionários ( ) acima de 3000 funcionários
5. A organização possui uma área/setor específica para o desenvolvimento de programas de treinamento e desenvolvimento?
( x ) sim ( ) não
Em caso positivo, como se denomina essa área: Programa de Qualidade e Comitê Educativo


No ambiente organizacional existem várias fontes para a coleta de dados, de onde se podem extrair as informações necessárias para o diagnóstico de necessidades de T&DE, que justifiquem a realização de projetos de capacitação. Marque com um “X” as fontes que você utiliza para coletar os dados para a realização do diagnóstico de necessidades de TD&E de sua empresa, dentre as alternativas apresentadas na coluna da esquerda. E, para cada fonte (marcada na coluna da esquerda), você deve indicar a(s) alternativa(s) que corresponde(m) à forma como você levanta essas informações.

BLOCO 2 – MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE T&DE
FONTE
TÉCNICAS
( x ) Planejamento Estratégico da empresa
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( x ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x ) Outros (especifique): Cursos interno e treinamento


BLOCO 2 – MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE T&DE
FONTE
TÉCNICAS
( x ) Novas tecnologias implantadas na empresa
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( x ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( ) Outros (especifique):______________________________________

( x ) Índice de acidentes de trabalho
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( x ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x ) Outros (especifique): Avaliação com PMCO

( x ) Baixa produtividade e qualidade
( x ) Reuniões
( ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( x ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação

( x ) Outros (especifique): Estatísticas internas de Produtividade
( x ) Pesquisa de clima organizacional
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( x ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x ) Outros (especifique): Encontros entre Cooperados e Colaboradores
( x ) Relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( ) Outros (especifique):______________________________________

( x ) Programas de qualidade e certificações
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( x ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x ) Outros (especifique): Curso interno e treinamento de qualidade e cronograma de planejamento pra certificação.
( x ) Descrição das competências necessárias para cada cargo
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( ) Pesquisa em documentos da empresa
( ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x) Outros (especifique): Documentos do Colaborador a Preencher a vaga

Continuação BLOCO 2
MÉTODOS E TÉCNICAS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE T&DE
FONTE
TÉCNICAS
( x ) Avaliação de desempenho
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x ) Outros (especifique): Relatórios interno entre setores

( x ) Entrevistas de desligamento

( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( x ) Pesquisa em documentos da empresa
( ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( ) Outros (especifique):______________________________________

( x ) Gerentes, chefes e coordenadores de todos os setores da empresa.
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( ) Pesquisa em documentos da empresa
( ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x ) Outros (especifique): Encontros

( x ) Empregados de todos os setores da empresa.
( x ) Reuniões
( x ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x ) Outros (especifique): Encontros

( x ) Análise dos processos produtivos
( x ) Reuniões
( ) Entrevista
( x ) Aplicação de questionário
( ) Pesquisa em documentos da empresa
( x ) Leitura de relatórios
( ) Observação


( x) Outros (especifique): Encontros e cronograma interno de avaliação para observar as estatísticas

segunda-feira, 15 de março de 2010

Os 5 empreendedores de internet mais ricos do mundo



É inegável que as empresas de internet são as grandes estrelas do mundo dos negócios atualmente. Com crescimentos espantosos e inovações que se tornam cada vez mais intrínsecas ao nosso dia a dia, essas companhias estão ajudando a moldar a realidade do século 21 – e fazendo muito dinheiro também.
Quem mais fatura com essa ascensão vertiginosa são seus criadores e presidentes, as pessoas que fazem a máquina funcionar. Esses empreendedores passaram a figurar na lista dos mais bem sucedidos junto com suas companhias. Mas quem são eles?
O site
HowStuffWorks fez uma lista dos cinco empreendedores mais ricos da internet. Uma dica: eles estão por trás de três negócios que se tornaram o pilar da internet moderna. Vamos aos bilionários, então:




5. Pierre Omidyar
Quem? Sim, o seu nome não é um dos mais conhecidos, mas a sua empresa todo mundo reconhece.
Omidyar uniu suas habilidade de programador com seus conhecimentos de negócios para criar nada menos do que o eBay. Graças ao site de leilões, sua fortuna é hoje avaliada em US$ 3,6 bilhões.
Tudo começou quando o iraquiano naturalizado francês fez um leilão online para vender sua caneta laser.
Hoje a empresa virou sinônimo de leilão online, com 80 milhões de usuários registrados.
Depois de profissionalizar a gestão da empresa, ele hoje cuida da Omidyar Network, uma organização filantrópica que doa centenas de milhares de dólares para ONGs que promovem mudanças sociais e econômicas.



4. Eric Schmidt
Eric Schmidt foi o homem de negócios chamado pelos fundadores do Google para comandar a companhia em seu lugar.
Reunia tanto conhecimento em tecnologia quanto em negócios graças às suas experiências anteriores em empresas do setor.
Desde 2001, quando entrou na companhia como CEO, ele ajudou a dar uma direção para a companhia e a tornar um negócio avaliado em US$ 140 bilhões.
Sua reputação fez com que ele fosse convidado para ser conselheiro do presidente Barack Obama.
Com a valorização das ações da companhia, Schmidt tem uma fortuna estimada em US$ 4,4 bilhões.



3. Jeff Bezos
Bezos era um investidor do mercado financeiro quando criou uma livraria online na garagem de casa.
Hoje a livraria virou a Amazon, o maior varejista online do mundo que converteu muitos compradores analógicos com descontos e isenção de taxa de envio.
A empresa fez um IPO em 1997, mas Bezos mantém para si uma boa parte desses papéis, que valem cerca de US$7 bilhões.
Agora ele cuida também da Blue Origin, que pretende prover viagens especiais para pessoas comuns.
Se a idéia parece surreal, pense no que significava o comércio eletrônico no início dos anos 90 para entender porque Bezos é um visionário e suas idéias não podem ser desprezadas.



2. Sergey Brin
A história de Brin tornou-se mundialmente conhecida.
Ainda na universidade, ele ajudou a criar um mecanismo de busca que redefiniria a internet.
Seu colega Larry Page trabalhava num projeto que analisava a estrutura de links da rede e pediu ajuda a Brin, que sabia muito sobre programação e matemática.
Os dois largaram a Universidade de Stanford e fundaram a empresa.
O desenrolar dessa aventura todos já sabem. Hoje como líder da divisão de tecnologia da companhia, Brin tem uma fortuna de aproximadamente US$ 12 bilhões.



1. Larry Page
Por que Page está à frente de Brin nesta lista se ambos fundaram o Google juntos? Bem, o conceito inicial é de Page, que também detém uma fortuna de cerca de US$ 12 bilhões.
Hoje a sua empresa é um sucesso sem igual por conta do sistema de anúncios, que relaciona a propaganda ao conteúdo exibido em uma busca. Isso faz da publicidade mais relevante.
De quebra, fornece ao Google a munição necessária para continuar a investir em talento e tecnologia para reinventar a internet a todo o momento.
Com tanto dinheiro e expertise, quem pode competir com o Google?




sexta-feira, 12 de março de 2010

GP - Roteiro para entrevista de seleção

Enviado por Rochele Dias Fenner

ATIVIDADE 3 DISTÂNCIA Tutora: Karin K. Merola / Aluna: Rochele Dias Fenner
Elaborar um roteiro para entrevista de seleção:
1- O que levou você se candidatar a esta vaga? O que lhe chamou atenção nesta Organização? O que espera das atividades que vai desenvolver;

2- Qual sua experiência vivida neste cargo oferecido? Qual o tempo que exerceu esta função? O que lhe favorece em executar esta função?

3- Houve alguma situação entre seus superiores e colegas que lhe agregaram na sua experiência? Teria algo acrescentar nesta organização com suas experiências anteriores? Qual foi o seu grau de envolvimento entre seus colegas? Em que atividade você somou para as melhorias em seu setor?

4- O que lhe motiva esta vaga? O que espera no decorrer de suas atividades acrescentarem em seus conhecimentos?

5- O que lhe lembra de melhor de suas experiências anteriores? E o que você não gostaria de agregar atualmente com as atividades anteriores? Explique-se.

6- Se lhe fosse dado à responsabilidade de reorganizar as funções pré estabelecidas pela nossa organização, qual seriam suas sugestões? Quais as regras? O que teria de acrescentar ou tirar?

7- Teria algo importante a relatar de suas experiências vividas que ache importante ressaltar? Ou algo que lhe desmotivou em sua função? Conte-nos...

8- Quanto a conhecimento gosta de participar de curso? Estudar? Praticar? Trocar idéias? Expor seus ideais?

9- Agora me conte sobre você... Que gosta de fazer? Algum Dom (Canta, Dança, Toca)? Que te faz feliz em suas horas vagas? O que gosta de fazer nas férias? Prefere verão ou inverno? Fale-me de você...

10- Por último o que espera para sua vida profissional de nossa organização e o que espera para sua vida pessoal com os resultados exercidos aqui... Conte-me...

GP - ATIVIDADE 7 – A DISTÂNCIA

Enviado por Rochele Dias Fenner
ATIVIDADE 7 – A DISTÂNCIA/ Tutora: Karin K Merola / Aluna: Rochele Dias Fenner
Relacionar 5 competências organizacionais e 5 competências individuais para uma organização:

Competência Organizacional:
1. Novas Metodologias: Criar novas ações de melhorias tecnológicas, implantando tecnologias e novas técnicas administrativas;

2. Flexibilidade: Quebrar paradigmas e desenvolver novos métodos de aceitação de idéias, aceitando novas idéias para completar as ações do grupo;

3. Apoio: Criar sistema de apoio complementar usando treinamento, trazendo envolvimento dos colaboradores na organização, inovando as vantagens competitivas;

4. Criticas: Responder pelos processos de vantagens e desvantagens criadas, criticando todos os pontos entre os gestores e a responsabilidade social da organização;

5. Recurso: Agregar todo s os processos de recursos para obter resultados nas necessidades da organização;
Competência Individual:
1. Informação: Oferece o conhecimento do individuo, trazidos pela experiência de informação adquirida, seja profissional ou formal do mesmo;
2. Habilidades: É arte de saber fazer, que envolve toda a experiência física e mental de comunicação e habilidades do individuo;
3. Experiência: É o momento de reflexão da trajetória de erros e acertos das experiências anteriores;
4. Julgamento: Onde o individuo age acreditando em suas próprias ações, em todo o seu processo de aprendizado conforme sua percepção em suas experiências anteriores;
5. Social: É o meio q envolve a rede do individuo com outras pessoas dentro de um único ambiente envolvendo suas tradições;

Gestão de pessoas - atividade Presencial - 5

Enviado por Rochele Dias Fenner
Atividade Presencial - 5
Prof: Karin K Merola
Aluna: Rochele Dias Fenner
Redigir 1 politíca para cada sistema GP:

Política de Agregar: Elaborar um padrão interno na seleção de novos colaboradores e promoções de cargos, realizando entrevistas de conhecimento e técnica específica da vaga oferecida, simular teste prático observando o grau de conhecimento do candidato, solicitar currículo e observar cursos e qualificações experiências já vividas pelo mesmo.

Política de Aplicar: Criar um quadro interno das vagas conforme as atividades exercidas pela Organização, agregando as responsabilidades que cabe cada uma na sua função, oferecer o salário compatível conforme a qualificação e conhecimento do contratado.

Política de Recompensar: Oferecer a seus colaboradores os benefícios por lei como: Férias, 13 salário, salário família, vale transporte, aposentadoria, outros...além dos benefícios alternativos como: Plano de saúde/odontológico, tiket refeição, seguro de vida, auxilio creche, ajuda de custos para estudos, participação de lucros, entre outros.

Política de Manter: Manter um cronograma de cuidados com a saúde mental e física de seus colaboradores, praticar atividades envolvendo a qualidade de vida dos mesmos, oferecer cuidados e condições beneficiando satisfação profissional e pessoal entre sua equipe de trabalho.
Política de Desenvolver: Aperfeiçoar o conhecimento entre seus colaboradores. Oferecendo cursos, atividades e atualizações junto a organização, envolvendo todo o processo interno e externo das funções e responsabilidades na melhoria da empresa junto ao quadro de funcionários.

Política de Monitorar: Esta política é responsável em gerenciar todas informações do histórico de atividades envolvendo o colaborador em seu processo interno, incluindo os cursos, conhecimentos adquiridos, praticas e experiências vividas pelo mesmo, armazenando no sistema de gerenciamento da organização, arquivando todos estes dados para uma futura promoção.

GP - atividade 6 – A Distância

Enviado por Rochele Dias Fenner

Atividade 6 – A Distância
Tutora: Karin K Merola / Aluna: Rochele Dias Fenner
Relacionar 5 estratégias para vencer os desafios da GP:

Primeira Estratégia:
Gestão de Estratégia de Pessoas: Atuar na manutenção das estratégias integradas aos processos de gestão de pessoas, identificando os objetivos e atividades da organização com analises constantes na melhoria dos serviços realizados.

Segunda Estratégia:
Área de GP como Consultoria Interna: Mudanças nas responsabilidades de GP, alternando as obrigações entre gestores de todos os setores, agregando novos conhecimentos e participação democrática envolvendo gestores e colaboradores.

Terceira Estratégia:
Novos Processos de Gestão: Gerar resultados em seus colaboradores, com gestão de novos talentos e desenvolvimento na criação de novos processos participativos no aprendizado de conhecimentos na competência de remuneração, na compensação do desempenho dos mesmos, aumentando significativamente a capacidade de todos.



Quarta Estratégia:
Novos Mecanismos de Motivação, Qualidade de Vida no trabalho e de realização pessoal: Preocupar-se com todo o mecanismo em prol de seu cliente interno e externo, na criação de práticas e políticas direcionada a gestão de qualidade envolvendo gestores e colaboradores, desenvolvendo atividades culturais, motivação, educação, desafios, saúde e lazer, atribuídos na organização.

Quinta Estratégia:
Desenvolvimento de Equipes Multidisciplinares e auto-gerenciadas: O trabalho em equipe diversifica nos resultados atribuídos na inovação de gerenciar os profissionais. Exige criatividade em agregar os novos conhecimentos e competências numa educação continuada nos processos de comunicação com base no dinamismo do desempenho dos envolvidos, visando comprometimento e parceria entre colaboradores e gestores.

GP - atividade 9 – A DISTÂNCIA

Enviado por Rochele Dias Fenner
Atividade 9 – A DISTÂNCIA/Tutora: Karin K. Merola
Aluna: Rochele Dias Fenner
Identificar problemas de QVT nas organizações:

· Sobrecarga de Trabalho: Quando o colaborador não consegue realizar todas as atividades denominadas, pelo excesso de atividades a realizar, causa desconforto pessoal;
· Esgotamento Físico e Mental: O colaborador se sente cansado fisicamente e estressado no desempenho de suas responsabilidades, atribuídos a seu esgotamento;
· Conflitos: Ocorrem conflitos entre idéias e divisão das funções entre colaboradores e gestores causados pela falta de qualidade de vida do trabalhador;
· Poucas Perspectivas de Progresso: Acontece quando o colaborador não acredita no seu crescimento profissional dentro da organização, perdendo o interesse em suas obrigações;
· Falta de Autonomia: Se sente inibido em expor suas idéias, sugestões, por não ter autoridade e confiabilidade da organização, a qual não oferece oportunidade do colaborador delegar maior autonomia em suas funções;
· Pressões e fatores ambientais inadequadas e insalubres: Quando o ambiente de trabalho não proporciona conforto e ferramentas adequadas para o desenvolvimento das funções e responsabilidades do colaborador, tal como o mesmo atua em local de trabalho que seja necessária remuneração de insalubridades, causa insatisfação do profissional.
Escolher um dos problemas de QVT, que o capítulo aborda e explicar sua solução em uma organização:
Para evitar o esgotamento físico e mental, sugiro alguns cuidados com o colaborador como: motivar a capacidade individual, buscar a colaboração e cooperação entre colaborador e organização, realizar atividades físicas de relaxamento, colocar som ambiente, estimular a criatividade de liderança e criar programa de informação de prevenção de saúde. Desta forma aumentaremos a satisfação e a qualidade do ambiente de trabalho entre o setor e colaborador junto a organização.

Gestão de pessoas - atividade 10 – A Distância

Enviado por Rochele Dias Fenner


Atividade 10 – A Distância / Tutora: Karin K Merola
Aluna: Rochele Dias Fenner


Selecionar um problema ético que ocorreu em uma organização e explicar a solução:

Exemplo de problema Ético de Dilemas: Cito como exemplo a ULBRA (Instituição Luterana do Brasil), no decorrer do ano de 2009, passou por acúmulos de dificuldades financeiras, devido à crise financeira gerada pelos impostos atrasados. Com este problema a mesma teve que suspender atendimento em alguns hospitais da região. Apesar do tamanho da organização, devido o atraso de pagamento de salários a seus colaboradores e aos prestadores de saúde, a mesma criou o seu problema ético, não saber ao certo o que fazer , como fazer e o que havia feito estava sendo a atitude correta. Fechar ou não os hospitais? Demitir os colaboradores? Vender parte da Organização? Fechar a Organização? Com estes problemas citados ficou difícil tomar a decisão e comunicar as ações a serem tomadas junto à comunidade, colaboradores, fornecedores e demais. A solução seria buscar recursos governamentais para diminuição desta divida, negociando um prazo maior, e buscar a participação de todo este complexo em criar métodos e objetivos agregando informações específicas para solucionar o grande problema criado no acumulo dos últimos anos, e saber explorarem melhor o produto, num tem tempo hábil para projeção de possíveis soluções plausíveis para reabertura dos hospitais e reorganização dos pagamentos.

quinta-feira, 11 de março de 2010

G2 - 5º módulo - modelo 2



Segue material para estudo, sem gabarito:
Quem não tiver conta no Slideshare, para download, é só solicitar (roneibueno@yahoo.com.br) que envio por e-mail.


Em atualização!

Kiichiro Toyoda




Kiichiro Toyoda nasceu em 1894, filho de Sakichi, que foi um grande industrial de tecelagem. Kiichiro percebeu a influência que a economia americana exercia sobre a japonesa. Então ele decidiu construir carros. Logo seu pai entrou nos negócios, pois sabia muito sobre carro. Em 1930, fez seu primeiro modelo a gasolina na tecelagem do pai. Depois o modelo AA que era baseado no Chrysler Airflow. Morreu e aos 57 anos, em 1952, quando nasceu o primeiro carro totalmente japonês, o modelo se chamava Crown.
Importante: deixou como legado o Sistema Toyota de Produção.

Sistema Toyota de Produção

O que é o Sistema Toyota de Produção?

É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em inglês, “lean”) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).



Um Pouco de História: Origens do Sistema Toyota de Produção

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística.

O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda (foto), filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.

Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para “acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.

O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.

A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouquíssima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este “fenômeno” despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!!


Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção

Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro

Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção.

Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.

Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:
· Perda por super-produção (quantidade e antecipada);
· Perda por espera;
· Perda por transporte;
· Perda no próprio processamento;
· Perda por estoque;
· Perda por movimentação;
· Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Oração do Administrador

Enviado por Ailton Amorim
"Senhor, diante das organizações devo ter CONSCIÊNCIA de minhas responsabilidades como ADMINISTRADOR. Reconheço minhas limitações, mas humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcançar a SOLUÇÃO e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo: Senhor, despido de egoísmo quero crescer, fazendo crescer, também, os que me cercam e que são a razão de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim caberá realizar obras sadias para tornar as organizações cada vez melhores e mais humanas."